Nicht nur Andrea Nahles hat unlängst zurecht eine neue Führungskultur gefordert, um die Mitarbeiter fit zu halten und so den Fachkräftemangel zu decken. Nachgewiesen wurde einmal mehr in einer erkenntnisreichen Studie der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) eine klare Verbindung zw. Führungsverhalten und Wohlbefinden sowie psychischer Gesundheit der Mitarbeiter. Gesunde Führung stärkt darüberhinaus das Teamklima und das „Commitment“ der Mitarbeiter (Rigotti et al 2014; die internationale, dreijährige Studie kann bei uns angefordert werden).

Die zu Beginn des 21. Jhdt. entstandene Bewegung der Positiven Psychologie als neue Disziplin liefert interessante Ansätze, die in das Konzept des Positive Leadership (Fredrickson 2001, Cameron et al. 2003, Cameron 2008) geflossen sind. Positive Leadership hat dabei nichts mit den zurecht oft kritisierten Ansätzen des „Positiven Denkens“ und der „Tschaka-Mentalität“ der Motivationstrainer der 90er Jahre zu tun, sondern beruht auf den Säulen Sinn, Stärkenorientierung und Flow.

Sinn

Ohne Sinn keine Motivation und deshalb keine Anstrengung. Der verinnerlichte Sinn ermöglicht intrinsische Motivation und trägt dazu bei, großartige Leistungen zu erzielen und so das Unternehmen voranzubringen.

Stärkenorientierung

Die Idee, Menschen grundlegend verändern zu wollen, funktioniert nicht. Vielmehr ist es wichtig, die jeweils individuellen Stärken herauszuarbeiten, diese konsequent weiterzuentwickeln, um sich ständig verbessern zu können. Menschen werden dadurch eher zu Höchstleistungen motiviert als durch die Fokussierung auf Defizite.

Flow

Den „Flow-Zustand“ zeichnet aus, dass persönliche Fähigkeiten und äußere Anforderungen perfekt zueinander passen. Übersteigen die Anforderungen die Fähigkeiten, ist man überfordert. Sind die Fähigkeiten deutlich ausgeprägter als die aktuellen Job-Anforderungen, ist man unterfordert. Bei Flow geschieht Handeln mit einer gewissen Leichtigkeit – konzentriert, aber einer inneren Logik folgend – als Konsequenz psychischer Fokussierung.

Was können Sie konkret tun, um stärkenfokussiert zu führen?

• – Schaffen Sie vielfältige, ganzheitliche Aufgaben und ermöglichen Sie so dem Mitarbeiter, dass er/sie einen Beitrag am großen Ganzen leisten kann (Sinn).
• – Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was diese am besten können und organisieren Sie entsprechend die Arbeit (Stärkenfokussierung).
• – Fördern Sie autonomes Handeln, indem Sie vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten anbieten, damit Ihre Mitarbeiter die Freiräume produktiv nutzen können („job crafting“, „Flow“).
• – Erkennen Sie Leistung an und geben Sie entsprechende Rückmeldungen.
• – Entwickeln Sie Partizipationsmöglichkeiten und erhöhen Sie so das soziale Eingebundensein.